›› Der Supervisor als Berater in Arbeits-und Organisationsprozessen

• von Harald Wirbals
  
  Es scheint, dass die Zeiten des supervisorischen Dornröschenschlafs vorbei sind.
  Nach langer Zeit der vorwiegend normativen Beschäftigung mit sich selbst kündigt sich ein „Paradigmenwechsel“ (ifobs Fachtagung März 2006) an.
  Es wird mehr und mehr in der supervisorischen Gemeinde zur Kenntnis genommen, dass

  • die Veränderungen in der Arbeitswelt zwangsläufig auch die konzeptionell betreffen muss, die die Arbeitswelt zum zentralen Gegenstand ihrer Beratung machen.

  • der Coaching-Boom nicht nur belächelt werden kann: „Wir machen das alles sowieso schon längst besser“, sondern auch beleuchtet, was die Supervision vernachlässigt hat.

  • schließlich die SupervisorInnen und dabei insbesondere viele freiberuflich tätigen KollegInnen schon längst auch aus Gründen der Existenzsicherung vieles anders machen, als das, was in den Normgerüsten der Supervision formuliert ist; freilich ohne dies zu kommunizieren oder gar zu standardisieren.

  Nach dem Dornröschenschlaf der Supervision steht jetzt die supervisorische Community vor der Frage, ob sie die Bewahrer des klassischen supervisorischen Settings bleiben oder ob sie das Konzept der Supervision als „Beratung in Arbeits-und Organisationsprozessen“ offensiv entwickeln und vertreten wollen.

  Veränderungen auf der Angebots- und Nachfrageseite

  Der Markt gestaltet sich heute gänzlich anders als der Supervisionsmarkt vor ca. 30 Jahren. Damals gab es ca. 35 überregional bekannte Supervisorinnen und Supervisoren: „Sie waren in der Szene als Pioniere ausgewiesen, sonnten sich in ihrer individuellen professionellen Prominenz“ (Nellessen). Auf dem Markt, der fast ausschließlich im sozialen Bereich verortet war, war diese Prominenz begehrt. Einzelpersonen, Teams und Institutionen verbuchten es als Erfolg, wenn es ihnen gelang, einen dieser in der Szene bekannten Supervisor zu verpflichten. Entsprechend schufen die Kolleginnen und Kollegen ein Image der Supervision, von dem wir heute noch rudimentär profitieren, wie z.B. einen hohen Respekt vor dem Supervisor, seinen Normen und seinen Vorschlägen zum Setting. Derart durch den damaligen Markt sozialisiert, gaben viele dieser Pioniere in Ausbildung, Lehrsupervision und Hochschulen ihre Erfahrungen und Normen weiter, prägten deren Identität und darüber hinaus das Normgerüst der Supervision. Von daher sind solche Phänomene wie das immer noch tradierte Setting der 15 Sitzungen als „richtiger Supervisionsprozess“, der negativen Konnotation von Supervision in der Wirtschaft, dem doch sehr verkrampften Verhältnis zum Geld, der Unflexibilität der Verbindung von Supervision mit anderen Settings etc. auch zu verstehen. Dadurch, dass diese Normgeber sich weitgehend durch Ausbildung und Lehrtätigkeit reproduzieren konnten, blieben sie und damit auch ihre Normen relativ unbeeinflusst von den Veränderungen im Markt.

  Für die Absolventen der Ausbildungskurse gestaltet sich die Wirklichkeit anders. Sowohl die rasante Zunahme der ausgebildeten SupervisorInnen in den 90er Jahren als auch die Herausbildung neuer „Nachbarprofessionen“ wie z.B. Prozessbegleiter, Mediatoren und Coaches zwingen die SupervisorInnen sich deutlicher auf den Markt einzustellen.
  Der Markt, hier verstanden als institutionalisierten Prozess zur Regelung von Angebot und Nachfrage, ist ja einerseits eine Realität andererseits ist die Wahrnehmung des Marktes entscheidend für die Motivation, sich auf dem Markt offensiv zu bewegen.
  Insgesamt gilt wohl, dass SupervisorInnen den Markt als etwas Verdächtiges und Mühevolles wahrnehmen. Umso mehr gibt es die Bereitschaft, die Marktlogik potentiell zu verdrängen und sich einseitig der Professionslogik hinzugeben. Markt- und Professionslogik bedingen aber einander und müssen deshalb gleichermaßen berücksichtigt werden.
  Auch wer am Markt als Mitbewerber wahrgenommen wird und welcher (Konkurrenz-) druck dadurch entsteht, hängt im hohen Maße davon ab, wie die eigene Positionierung auf dem Markt stattfindet. Generell gilt, dass die eigene Marktpositionierung die Wahrnehmung der Marktkonkurrenz vergrößert oder verkleinert.

  Räumliche Reichweite: Je begrenzter meine räumliche Reichweite ist, desto mehr bin ich von anderen Marktteilnehmern abhängig. Die räumliche Reichweite wird entweder durch ein kollegiales, überregionales Netzwerk und/oder durch Kunden, die selber eine überregionale Bedeutung haben, erweitert.

  Nebenberuflichkeit/ Freiberuflichkeit: Auch wenn der auf Existenzsicherung angewiesene Freiberufler die Konkurrenz anderer Marktteilnehmer mehr spüren muss, so kann gleichermaßen der Druck bei Nebenberuflern in Bezug auf den Mitbewerb, aufgrund der geringeren Anzahl von Empfehlungen,größer sein.

  Zielgruppe/ Arbeitsfelder: In der Fachdiskussion wurde mit dem Begriff der Feldkompetenz des Öfteren zur kompetenten Spezialisierung der Supervision aufgerufen. Gleichzeitig gab und gibt es Ansätze, der Berufsbezeichnung „Supervisor“ bzw. „Supervisorin“ mit der jeweiligen methodischen Ausrichtung zu attribuieren, z.B.: „systemischer Supervisor“ oder psychoanalytischer Supervisor“. Dies hat sich nicht durchsetzen können, da das Beratungsformat Supervision (noch) nicht so eine große quantitative Verbreitung hat, dass eine feldkompetente Differenzierung ökonomisch erfolgreich sein kann. Zum anderen ist dies auch eine Identitätsfrage. Wenn der Supervisor Identität und Kompetenz entwickelt hat, so kann er mit dieser Identität und Kompetenz potenziell in jedem Feld und mit jeder Berufsgruppe arbeiten, vorausgesetzt er versteht das Feld. Wenn sich der Supervisor so positioniert, bleibt natürlich die Quantität der Konkurrenz bestehen, aber sie reduziert sich in ihrer Bedeutung.

  Auf der Nachfrageseite sind wir zentral mit den Veränderungen in der Arbeitswelt konfrontiert. Allen Unkenrufen nach der Entwicklung zur Freizeitgesellschaft zum Trotz ist die Arbeit nach wie vor der wesentliche Indikator für die Teilhabe an der Gesellschaft. Nur wer Arbeit hat, verfügt auch über den Wert der Freizeit, in der Regel über ausreichend Geld und durch den Beruf auch über gesellschaftliche Bedeutung.
  Gleichzeitig ist die moderne Arbeitswelt insgesamt brüchiger und widersprüchlicher geworden, die hier nur mit den bekannten Stichworten wie permanenter Wandel, nicht aufhörender Kostendruck, Arbeitsverdichtung, drohender Verlust von Arbeit oder einer Funktion in der Arbeit, Delegation von Verantwortung nach unten, Rechtsverstöße, Werteverluste, Rollendiffusion etc. skizziert werden können.
  Der angestellte Arbeitnehmer wird zunehmend vom „Arbeitskraftunternehmer“ abgelöst, dessen Wert und Existenzberechtigung sich nur noch danach bemisst, ob er oder sie „sich rechnet“.
  Um nun in dieser brüchigen, vielfältigen und widersprüchlichen Arbeitsrealität Orientierung und Klarheit zu erhalten werden die Menschen einerseits einen erhöhten Bedarf an Reflektion und Selbstreflektion, so wie sie die Supervision anbieten kann, anmelden – andererseits ergeben sich aus den Veränderungen in der Arbeitswelt Veränderungen der Bedarfe, was sich in veränderten Anfragen ausdrückt.
  Menschen und Organisationen wollen zunehmend Hilfe bei dem permanent entstehenden Handlungs- und Entscheidungsdruck sowohl in der langfristigen Begleitung beruflichen Wandelns als auch auch in der Unterstützung in akuten Krisen und Umbruchsituationen. Dabei rücken immer mehr „harte Themen“ wie Finanzkrisen, Personalfragen, Konflikte auf der Ebene Arbeitgeber/ Arbeitnehmer, Fusionen und Ausgliederungen in die Nachfrage an supervisorische Berater.
  Es ist augenscheinlich, dass die Komplexität dieser Beratungsanfragen mit den klassischen Beratungskonzepten nicht mehr nur zu bewältigen ist. Der Kunde fragt nach Lösungen, will Entlastungen und möglichst Zukunftberechenbarkeit und nicht ein bestimmtes Beratungsformat. Der supervisorische Berater ist gefordert, sich diesem Kundenwunsch zu stellen und je nach Thema/ Problem auch andere Formate anzubieten, wie z.B. Organisations- und Teamentwicklung, Coaching, Moderation, Mediation, Training etc., wenn sie zur Bearbeitung des Problems hilfreich sind.
  Natürlich wird es nach wie vor Anfragen und entsprechend eine Praxis der „klassischen Supervision“ geben. Die Profession gibt aber viel mehr her; mit der supervisorischen Identität eignet sich der Supervisor hervorragend als „Begleiter von Berufsarbeit“. Alle diese Formate, die durch die supervisorische Identität der Professionellen mit dem Attribut „supervisorisch“ gekennzeichnet werden können sind potentiell geeignet, die zentralen Merkmale der Supervision wie z.B. Mehrperspektivität, Wertgebundenheit, die sich in der supervisorischen Haltung ausdrückt sowie Reflektion und Selbstreflektion in sich aufzunehmen.

  Ein weiterer Aspekt auf der Nachfrageseite ist nicht zu vernachlässigen. Der Respekt vor der Supervision, der konstitutiv für die 70er und 80er Jahre war, „verflüchtigt“ sich immer mehr. Die Kunden sind vielfach durch eigene Supervisionserfahrungen zu „Experten der Supervision“ geworden. Dementsprechend kritischer beurteilen sie den Erfolg resp. Misserfolg supervisorischen Handelns und können leichter Beratungsfehler identifizieren – die Ansprüche an die Supervision nehmen zu.
  

  Berufsbiografischer Exkurs

  Meine Ausbildung zum Supervisor habe ich von 1990-1992 gemacht.

  Durch die Identifikation mit der Ausbildung und der Herausbildung einer supervisorischen Identität entschloss ich mich noch während der Ausbildung meine Tätigkeit als Referent in der Erwachsenenbildung aufzugeben und als Supervisor freiberuflich tätig zu werden.
  Als Familienvater musste ich daran interessiert sein, Supervision als Vollerwerb anzustreben. Hilfreich war damals für mich, dass ich neben der Supervisionsarbeit in ihren verschiedenen Settings als Trainer für Führungsverhalten in einem großen Einzelhandelskonzern gearbeitet habe, ein Rahmen einer Organisationsentwicklung die Umstellung von der Fließbandarbeit zur Gruppenarbeit in einem Automobilkonzern begleitet habe und als Fortbildner für verschiedene Träger der sozialen Arbeit tätig war. Die damit verbundene Problematik habe ich 1994 so beschrieben: „wenn aber professionelle Identität etwas damit zu tun hat, nach außen ein möglichst klares und wieder erkennbares Profil abzugeben, dann habe ich aufgrund der o.g. Vielfältigkeit der Tätigkeitsbereiche ein Identitätsdefizit. Mich damit abzufinden, fällt mir nicht ein. Die Versuchung in der SupervisorInnenszene ist groß, sich einseitig auf die anerkannte Supervisionsidentität zu beziehen. Dies würde aber bedeuten, einen beachtlichen Teil meiner realen beruflichen Tätigkeiten auszublenden. Dazu bin ich nicht bereit! (Forum Supervision, Heft 3, März 1994, S. 112)
  Die Ausblendung dieser „anderen Tätigkeiten“ ging ja – wie bei vielen anderen freiberuflichen Kollegen nicht, weil diese Arbeiten zum einen die Existenz sichern und zum anderen die Verschiedenartigkeit der Settings und Tätigkeitsbereiche sich durchaus kreativ bedingen.
  Schon damals hatte ich die Vision, meine unterschiedlichen Tätigkeiten unter eine Identitätsklammer zu sehen „ …gibt es eine Möglichkeit, die Supervision quasi als übergeordnete Profession zu betrachten, die Identität schafft für alle beruflichen Vollzüge, die sich mit der Begleitung der Berufsarbeit beschäftigen, ohne dass diese jeweils als Supervision verstanden werden müssen?“ (Forum Supervision a.a.O., S. 113)

  In meinen weiteren beruflichen Erfahrungen hat sich das Tätigkeitsspektrum mit Variationen so erhalten. Der Vollerwerb hat sich eingestellt und die Vision ist praktisch geworden.

  Supervisotische Identität: Das Standbein, das viele Spielbeine möglich macht

  Die Konzeption der Supervision in den 70er und 80er Jahren und die entsprechenden praktischen Modelle waren eine substantielle Vorraussetzung für die Herausbildung der grundlegenden beruflichen Identität der nachfolgenden Supervisionsgenerationen
  (Identität wird hier verstanden als das Gefühl, im eigenen Körper, bzw. Beruf zuhause zu sein, zu wissen, wohin man geht und eine innere Überzeugung von der antizipierten Bestätigung durch die, auf die es ankommt, zu haben).

  In einer gelungenen supervisorischen Ausbildung wird die Identität in Bezug auf die kommende Professionsentwicklung grundgelegt. Für eine tragfähige und belastbare professionelle Identitätsentwicklung bedarf es nochmals fünf bis zehn Jahre (Nellessen). Diese Identitätsentwicklung vollzieht sich dabei neben den Prägungen durch den Berufsverband und seinen Regionalgruppen, Kontrollsupervisionen und Balintgruppen, kollegialem Austausch und Fortbildung insbesondere auch durch die Gestaltung der eigenen Praxis und damit in Korrespondenz mit den (sozialisatorischen) Wirkungen des jeweiligen Markts.

  Wenn wir mit dem Markt, seinen Bedingungen und seinen Zukunftstendenzen konfrontiert werden, ergibt sich zwangsläufig die Frage, ob es dem Auftraggeber gelingt, uns seine Werte und Normen aufzudrücken und uns damit unserer Identität zu berauben oder ob wir den Markt ausreichend zur Kenntnis nehmen und unter Beibehaltung unserer Identität für ihn attraktiv werden. Weiterentwicklung der Supervision heißt deshalb, eine Antwort auf dieses (vermeintliche) Dilemma zu finden, also Haltungen zu entwickeln, die der Realität des Marktes entsprechen als auch Haltungen (weiter-)entwickeln, die unserer spezifischen beruflichen Identität entsprechen.

  Wesentlich erscheint die Perspektive, mit der Ausbildungskandidaten in die Ausbildung und später dann auf den Markt treten. Jemand, der als Supervisor die Vollberuflichkeit anstrebt, entwickelt andere Haltungen, als jemand der Supervision nebenbei macht. Wer Vollberuflichkeit anstrebt, der erkennt die Notwendigkeit der Existenzsicherung. Er ist alternativlos gezwungen, Angebote zu machen, die auch angenommen werden. Wenn ihm dies nicht gelingt, muss er von der Vorstellung der Vollberuflichkeit Abschied nehmen. Wenn es ihm aber gelingt, dann „dankt“ es ihm der Markt, in dem er weiterempfohlen wird. Für die Weiterentwicklung der Supervision zu einer Begleitung von Berufsarbeit hat die Unterscheidung von freiberuflicher und nebenberuflicher Supervisionspraxis noch eine andere Dimension: An der Veränderung des Settings sind die nebenberuflichen SupervisorInnen weniger bis gar nicht interessiert, da sie die notwendige Flexibilität, die Settingveränderungen mit sich bringen durch ihre hauptberufliche Tätigkeit schwerlich aufbringen können.

  Damit die Perspektive „Supervision als Vollerwerb“ erfolgs- und damit marktrelevant wird, bedarf es sowohl der dezidierten Heranbildung einer unternehmerischer Haltung und Kompetenz als auch eines Handlungskonzeptrahmens (systemisch, psychoanalytisch, gruppendynamisch etc.). Dabei kommt es in der Praxis weniger auf die ausgefeilte und differenzierte Kenntnis und Handhabung solcher Konzepte an, sondern es geht in Korrespondenz mit den beschriebenen Anforderungen und Bedingungen des Marktes viel mehr um die (Wieder)Herstellung der Handlungsfähigkeit von Personen und Institutionen, letztlich um Entlastungen von Problemdruck bzw. die Lösung von Problemen. Dazu eignen sich in Erweiterung der Zielperspektive der Supervision: Selbstreflexion, die Unterstützung zum reflektierten Handeln, die sinnvolle Verknüpfung von methodisch-agogischen Konzepten und die flexible, vielfältige Settinggestaltung.
  Der Vollerwerb Supervision ist durch die Kombination mit anderen Tätigkeiten aus der „Beratung in Arbeits-und Organisationsprozessen“ realisierbar. Dabei kommt der Supervision aufgrund ihrer geschichtlichen Verwurzelung, der wissenschaftlichen Fundierung, der Existenz eines Berufsverbandes, kurz ihres hohen professionellen Niveaus, nicht nur eine additive Funktion zu, sondern sie ist „Leitwährung“, so dass ich als Supervisor supervisorische Beratung, supervisorisches Coaching, supervisorische Moderation, supervisorische Team- und Organsationsentwicklung etc. machen kann.

  Mit solch einer Haltung bekommt der Supervisor das notwendige Alleinstellungsmerkmal am Markt und macht sich zu einem ernsthaften Konkurrenten gegenüber dem betriebswirtschaftlich orientierten Unternehmensberater, dem pädagogischen Kommunikationstrainer, dem gruppendynamischen Prozessbegleiter und dem psychologischen Coach.
  

  Supervisorische Rollenvielfalt in einem komplexen Restrukturierungsprojekt

  In einem komplexen Restrukturierungsprojekt in einem Unternehmen hatte ich die Möglichkeit, die hier schon angesprochenen Rollen, mit einer supervisorischen Identität unterlegt, zu praktizieren. Einige der Erfahrungen sollen hier skizzenhaft dargestellt werden:

  Der lange Anlauf zum Auftrag

  Der o.g. Auftrag hatte einen Vorlauf von ca. 7 Jahren. Ich begleitete in dieser Zeit den Auftraggeber (inzwischen Vorstand eines großen High-Tech-Unternehmens) durch drei Firmen, in denen er unterschiedliche Funktionen bekleidete und war dabei für verschiedene Aufträge (kulturelles Integrationsprojekt, Teambildungen, Coaching der Geschäftsleitung, Moderation eines Führungswechsels) zuständig. In diesen Aufträgen waren schon einige der Rollen erkennbar, die in dem Restrukturierungsprojekt zum Ausdruck kommen werden.

  In der langen Phase des Kennenlernens zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hat sich eine Beziehung entwickelt, die neben der gegenseitigen Sympathie und Achtung wesentlich durch den erfahrbaren Erfolg der o.g. Aktivitäten und das „informelle Coaching“ stabilisiert wurde.
  Der supervisorische Berater (hier verstanden als Oberbegriff für die verschiedenen Rollen) kann auch informelle Beziehungen eingehen, ohne sich zu verstricken. Er lehnt also nicht im vorhinein soziale Situationen (z.B. gemeinsame Autofahrten, Abendessen) ab, in denen es zum „informellen Coaching“ kommen kann, d.h. dass Themen besprochen werden, in denen der Auftraggeber unsicher war und sich Orientierungen wünschte. So wurde der Kontakt auch in jenen Zeiten gehalten, in der nicht die Vergabe von Aufträgen anstand, wo aber durchaus Beratungsbedarf bestand. Die Überleitung vom informellen zum formell kontraktierten Coaching hat sich nie wirklich gestellt. Es wäre unangemessen und despektierlich für die Beziehung gewesen.
  Seine innere Unabhängigkeit hat der supervisorische Berater durch diese Beziehung und das „informelle Coaching“ nie gefährdet gesehen.
  

  Das Konzept eines komplexen OE-Projekts als umfassendes Beratungssetting

  Im Jahr 2003 bekam ich dann den Auftrag, einen umfangreichen Restrukturierungsprozess in der neuen Firma des Auftraggebers zu begleiten. M.E. besteht die Schwierigkeit solcher Anfragen darin, wie die Auftragsvergabe durch einen einzelnen Vorstand in einem Prozess der Exploration und Konzeptentwicklung möglich viele Auftraggeber findet. Förderlich dazu ist die Durchführung von Einzelinterviews mit möglichst vielen Führungskräften. Durch diesen Kontakt entsteht das erste Vertrauen, das Unternehmen wird durch verschiedene Sichtweisen in seiner Komplexität erfahrbarer und dem supervisorischen Berater wird es ermöglicht, seine Vorgehensweise transparent zu machen.
  Sowohl bei diesen Kontakten als auch in der dann folgenden schriftlichen Angebotserstellung empfiehlt sich der supervisorische Berater als kompetent für unterschiedliche Beratungsformate (Team- und Organisationsentwicklung, Supervision/ Coaching, Konfliktmoderation etc.) und erklärt in der Architektur seines Vorschlages der Organisationsentwicklung beispielhaft die Anwendung der verschiedenen Formate für unterschiedliche Problemsituationen.

  Oft sind Restrukturierungsprozesse in Unternehmen mit personellen Veränderungen verbunden. Personelle Entscheidungen treffen die jeweiligen Führungskräfte in der Organisationshierarchie. Gleichwohl berät der supervisorische Berater auf der strukturellen Ebene (im vorliegenden Fall, die Führung eines wichtigen Subsystems intern zu besetzen).

  Ungewöhnlich war für den Berater das Angebot auf einer Betriebsversammlung, wo die Grundzüge der Restrukturierung - die in drei Workshops von den Führungskräften unter der Moderation des supervisorischen Beraters erarbeitet wurden – sowie die personellen Veränderungen bekannt gemacht wurden, das Konzept der weiteren Organisationsentwicklung vorzustellen. Der supervisorische Berater hat dieses Angebot angenommen, um sich zum einen in der Gesamtorganisation bekannt zu machen und zum anderen, um möglichst viele Menschen mit seinem Angebot zu identifizieren.

  Gerade in komplexen Prozessen fungiert der Berater als Containment. Er muss die vielfältigen Wahrnehmungen und Informationen, die bewussten und unbewussten Themen der Organisation und der dort arbeitenden Menschen in sich aushalten, reflektieren und durch verantwortbare Interventionen in Organisation einbringen.
  

  Die Bearbeitung der Komplexität im Restrukturierungsprojekt

  Die Komplexität der Restrukturierung im Unternehmen bedingt eine Vielfalt verschiedener Aktivitäten auf der beraterischen Handlungsebene:

  • Kick-Óff Workshops mit den neuen Führungsteams auf zwei Hierarchieebenen:
  Hier war im Rahmen der supervisorischen Organisationsentwicklung der supervisorische Teamentwickler gefordert, der einen Rahmen gestaltete, in dem die neuen Führungsteammitglieder integriert wurden, bestehende Konflikte bearbeitet wurden, strategische Ziele formuliert und operative Baustellen bearbeitet wurden.

  • Teambildungs-Workshop
  Auf den Teambildungs-Workshops wurden sowohl auf der Beziehungs- als auch auf der Sachebene Themen durch das Team (einschl. Teamleiter) identifiziert und mit Hilfe des supervisorischen Teamentwicklers bearbeitet.

  • Schnittstellen-Workshops
  Hier ging es in der Regel um Kooperationsprobleme, die an den Schnittstellen in der Ablauforganisation auftauchten. Die Workshops waren also durch unterschiedliche Teams und deren Führungskräfte zusammengesetzt.

  Bei all diesen Workshops war das wesentliche Element die Organisation eines TOP-DOWN und BOTTOM-UP Dialogs. Am letzten halben Tag des 2 ½ -tägigen Workshops kamen sowohl die jeweilige Führungsebene als auch Schnittstellenvertreter in den Workshop und verhandelten mit den Workshopteilnehmern die Ergebnisse des Workshops, um tragfähige Kontrakte für die Zukunft zu erarbeiten.

  Je nach Wahrnehmung auf den Workshops und transparent für die Mitarbeiter bekamen die Teamleiter und die anderen Führungskräfte vom Berater das Angebot eines supervisorischen Coachings, das in den Pausen der Workshops stattfand.
  Durch den Prozess selber wurden Themen und Konflikte virulent, die in dem Anfangskonzept der Organisationsentwicklung noch nicht erfassbar waren. So wurde der supervisorische Berater im Laufe des Prozesses zweimal bei Karrierekonflikten angefragt, zwischen den beteiligten Parteien zu vermitteln.
  Ebenso wurden Schwachstellen und Widersprüche in der globalen Strategie der Gesamtorganisation erkennbar, so dass der supervisorische Berater einen Workshop mit zwei Vorständen und dem Führungsteam des Subsystems initiierte, in dem die o.g. Themen angesprochen und konfrontativ bearbeitet wurden.
  Gerade dieser Workshop stärkte enorm die Rolle des supervisorischen Beraters, denn die Gesamtorganisation nahm zur Kenntnis, dass auch die „großen Tiere“ in dem Veränderungsprozess nicht geschont wurden.

  Die Komplexität des Projekts muss für den Berater reduzierbar sein, damit die Handlungsfähigkeit erhalten bleibt. Auch in unserer Arbeit bringt eine gewisse Standarisierung den „Profit“. In der Durchführung der verschiedenen Formate geschieht auch in unterschiedlichen Settings eigentlich immer dasselbe, nämlich das „Supervisorische“. Dieses „Unverwechselbare“ charakterisiert den Berater selber als „Marke“, erkennbar in dem hier beschriebenen Projekt daran, dass die verschiedenen Veranstaltungen allmählich in den offiziellen Ankündigungen als „Wirbals-Workshops“ bezeichnet wurden.
  

  Auswertungen und Abschluss

  Zur supervisorischen Beratung gehörte es schon während des lfd. Prozesses sowohl mit dem Auftraggeber als auch mit den Führungsteams der Subsysteme den Prozess zu reflektieren und ggfs. zu modifizieren und entsprechende Interventionen zu organisieren.
  
  Die Reviews hatten darüber hinaus die Funktion, Themen für die es sonst kein Setting gibt, zu bearbeiten.

  So wurde in einer der Reflektionen des Prozesses zwischen dem Vorstand und dem Leiter eines Subsystems die Beziehung zwischen den Beiden reflektiert. Der Leiter des Subsystems war verunsichert, weil er als „Interner“ eine relativ hohe Position in dem Unternehmen erhielt und entsprechend unsicher über seine Akzeptanz in der Organisation war. Das gegenseitige Feedback war für beide Rollenträger entlastend und stabilisierte ihre Kooperation.

  Der supervisorische Berater initiierte seinen „Abgang“ aus der Organisation selber und setzte dazu ein Datum. Das machte ihn nach Abschluß der Beratung attraktiv für Anschlussaufträge in weiteren Subsystemen in dem Unternehmen.

  Das Arbeitsprojekt,dass ich hier skizziert habe,ist kein exotisches Beispiel aus meiner beruflichen Arbeit,sondern taucht bei mir und wie ich weiß auch bei einer Reihe freiberuflicher KollegInnen in Varianten auf.Es geht mit dieser Illustration auch nicht darum,dass „man das auch machen kann“,sondern es geht darum,inwieweit die supervisorische Gemeinde aufgrund der Veränderungen in Gesellschaft und Arbeit in der Lage ist,ihr Professionsverständnis, bei Beibehaltung Ihrer Identität,anzupassen und damit auf dem Markt nennenswert existent zu bleiben.

  Aus der Zeitschrift: Supervision, Heft 2, 2006

   

  
  
  
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